那么，中兴通讯出于怎样的考虑着手对公司的研发体系进行全方位的改革？业务研究院在中兴通讯的战略版图中将扮演怎样的角色？其拳头产品是什么？而作为该业务研究院的掌门，陆平又是何许人呢？带着种种疑问，《通讯世界》记者在位于六朝古都南京的中兴通讯南京研发中心对业务研究院院长陆平进行了独家专访。
陆平
中兴通讯业务研究院院长陆平：“业务研究院的成立有助于公司核心资源的共享，提高研发的效率和水平，从而进一步提高公司的市场反应速度，真正实现“1+1>2”的效果。”“中兴通讯的NGSN为客户提供端到端的全面解决方案，它融合了客户需求、用户体验、产业链、网络、终端、运营和业务提供等众多因素，具有强大的业务聚合能力，能够帮助运营商经济、快速地推出差异化的新业务，从而获取市场竞争力，提高用户的忠诚度和收入，保持在产业链中的主导地位。”
《通讯世界》：中兴通讯为什么对研发体系进行如此大刀阔斧的调整？
陆平：是的，近两年中兴通讯连续进行了两次大的组织架构的调整。第一次发生在2006年底和2007年初，公司把已经实行了8年的产品事业部体制改成按照平台和功能划分，分为市场、研发、生产、服务等几大体系，从公司层面全面迈向矩阵式管理模式。
2007年底，为了进一步提升研发效率，更好地支持产品经营，加强产品平台建设，提高跨产品集成研发能力，中兴通讯对研发体系组织架构进行调整，重组为无线研究院、有线研究院、业务研究院和中心研究院，这是第一次调整的延续和深化。需要强调的是，所有的改变都是为了适应产业环境以及客户需求的变化。以客户为中心，为运营商提供端到端的综合解决方案，从而提高他们的业务提供能力、业务聚合能力、运营能力和盈利能力，是中兴通讯所有工作和变革的出发点。
《通讯世界》：好像矩阵式管理特别受ICT企业的欢迎，您如何评价这种管理模式，它适合中兴通讯这样的“国有企业”吗？
陆平：矩阵式管理的最大优势就是能够实现资源共享，并且提高整个公司的市场反应能力，这两点对于任何一个公司来说都非常重要，尤其对于那些规模相对较大的国际化公司。另外，现在的产业环境变了，过去以“产品为中心”的管理模式必须向以“客户为中心”转变，注重客户需求，为他们量身定制解决方案。当然，矩阵管理模式对企业各个体系的能力和员工职业素质提出了很高的要求，在这种管理模式下，需求要更明确，目标要更清晰，不同部门之间的沟通要更紧密、更有效，否则管理成本和沟通成本会很高，我想这也是你问第二个问题的原因所在。
中兴通讯诞生于特区，在激烈的市场竞争中成长，A股上市超过10年、H股上市也超过3年，是一个现代化、国际化的大企业。我们曾在2005年获得深圳市长质量奖——和美国国家质量奖同一级别，美国《商业周刊》把我们评为国内百强。中兴通讯之所以被称为国有企业，仅仅是针对最初的股权结构而言。中兴通讯绝大多数员工是从公开的人力资源市场招聘而来，拥有良好的教育背景和高层次的学历，并且在激烈的市场竞争中与中兴通讯共同成长。在成长过程中，员工对于工作、责任感、职业化等都有深刻的认识；随着公司的国际化，员工也具备了良好的全球视野。因此对于中兴通讯这样的“国有企业”，员工的职业素养在国内处于较为领先的位置，正逐步与国际接轨，绝不会成为实施矩阵式管理的障碍。而且公司在产品事业部制的时候，各事业部内部已经开始了矩阵式管理，现在的转型只是在公司层面进行了拓宽和深化。