企业的重组，说到底，无非就是“搭架子”和“搭班子”。前者是机构的设置，后者则是人。对于这样的两家以讲政治闻名于业界的企业来说，这两件事其实就是一件事。
看到最近奚部长的讲话，提到重组和3G牌照的发放已经具备条件。而众所周知，重组上最有发言权和决策权的当属国资委。因此，我们也可以把奚部长的讲话看作是一种姿态，一种向前推进的表态。
领导层面上，一直强调要聚精会神谋发展，把心思放到生产经营上，不要想重组的事情。可话说回来，葛大爷都说了，“人心散了，队伍不好带。”我工作这些年，要看履历可是很丰富，先在电信，后在网通，马上还要在联通。可是实际上，除了换过几次二级、三级部门外，我可根本没动过窝。上一次重组，给大家带来的影响到现在都还有余温。“唯一不变的是变化”，“企业不是我的家”，这两句话成了我们的共识。老电信人那种企业归属感，那种对企业深厚的感情和忠诚，那种昔日的企业氛围，尽管多为外界所诟病，但仍有非常积极的一面。看到企业生产经营中的浪费，那种发自内心的愤懑，也让人觉得无奈。老电信和小网通，两种企业文化的强烈冲突，我深有感触。所谓融合创造力量，很大程度上不过是自欺欺人罢了。
这次和联通的重组，如果再次出现类似问题，那新企业的处境将更加困难。不必说与移动的距离越拉越大，更可怕的竞争对手是电信。与网通/联通相比，电信的运作更像个企业，我们似乎还保留着太多昔日管局的味道。三足鼎立不好说，电信和移动像两条粗壮的大腿，而新联通，恐怕像个小JJ而已。
巴菲特说，他的两项主要工作：一项是配置资产，另一项就是吸引并留住才华横溢的经理来管理各种各样的业务，这并不难。我们读过有关一个人只能管理多少下属的论文，但对我们而言，这毫无意义。当你拥有了能干的经理人，那么即便你直接管理著十几位、甚至是更多的经理，仍然能够有时间在午后小睡。相反，如果你面对的是一位虚伪、无能的经理，即便只有一位，你也会有力不从心的感觉。
巴菲特说，他首先会取消通常与CEO相伴的仪式性和与经营无关的活动，经理人能够完全支配自己的时间表。(btw，这一点上，我很钦佩现在的部门领导)。
其次，巴菲特给每一位经理人一项简单的任务，希望他们按照以下3种假设来管理公司:
1、他拥有公司 100% 的权益
2、他本人及家人的唯一财产就是这家公司
3、他 100 年内不会将公司出售或与人合并
很可惜，这种情况在我们的国有企业里不会、也不可能发生。我们的国有企业领导也不可能享受到这样的授权和要求。
我们的领导，都背负着国资委的三年任期考核。而实际上，每年的指标都是一道必须迈过的坎。是啊，一年都干不好，三年就能干好？这种问责总让人无言以对，哑口无言。因此，实际情况也就不言自明了。公司从上到下，从资源的配置，包括CAPEX和OPEX，到人员的配置，每个领导、每个员工人都必须专注于短期前景。我们无法做到按公司价值最大化，尤其是长期价值最大化。大家只能拼命地盯着季度的、半年的、年底的KPI，一切为了KPI。而我们的经营活动，我们的投入，是否能带来可持续的发展呢？很多时候，我们无法兼顾，就只能舍以后、保眼前了。很多项目都是这个样子。早该拍板的方向性问题迟迟没法决策，该早点上马的项目错过了时机，该超前的建设还在争论不休，该早储备的产品和业务还没落地。而可怕的是，这种局面仍在持续着。
未来，究竟是中国网，宽天下？还是让一切自由联通？未来会怎样，谁也说不好。但只要在新企业里面，仍然咬定宽带策略不放松，希望就总还是有的。
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