重庆联通不但有移动业务，还有固定电话业务，这与北方电信的业务基本相似，移动业务处于非主导，固定电话业务处于非主导。
一、最基本的独立营销单位：县区公司；
二、渠道按分区管理：每个县区分几个分部，城区一个分部，乡镇按区域划成三到四个分部，并在县公司设有市场部和集团中心；
三、分部建制：每个分部2到3个人，一个经理，一个营业员，有的还有一个渠道管理人员，一个自有营业厅，由分部经理自备车辆一台，公司每月给予500元油补，业务绩好的分部经理可以转正；
四、市场部建制：一个经理，一个C网专管（北方电信设一名固定业务专管，因为主流业务是CDMA，所以就不用设C网专管）；
五、集团中心：一个经理，几个人，主要负责集团业务发展，这几个人一定要有；
人数二十个人左右，重庆联通每个县分的人数都在50人以上，所以还是有一定规模的，我跟踪了几次，重庆联通的C网政策从省公司开始传达开始，两天后各县乡镇代理商基本清楚政策内容，我当初所在的联通一个月后可能还有很多代理商还不知道联通的新政策，所以重庆的渠道管理体制还是相当有效的。
北方联通的县公司就十几个人，业务能做成现在这样已经不易了，我一个原来联通的领导曾经乐呵呵的说：我们公司收入能整成现在这样，全靠天养活；实话啊，就更不用说CDMA业务了，CDMA发展业务的代理费占收入的40%以下的公司很少，而多加些市场工作人员的工资相比代理费真是小数了，而工资总额、人员编制、领导们一句控制费用支出就把市场人员的数量整没了，市场相应就没了。
也请大家有时想想，再有时想想，想想再想想，想了不能再想了，想破了头了，你生气了吗？你自责了吗？你后悔了吗？你伤心了吗？那么现在重组了，我们新电信在北方组织结构要重新定位了，我们是不是多想想我们要的是什么？我们要的是什么样的市场？我们要的是什么样的市场结构？我们要做什么？
重庆联通的渠道建设确实值得学习，他比较健全，他比较务实，他比较高效，他比较稳健。
要想了解详细的重庆联通的渠道体系，找重庆联通学习啊！
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