传统电信运营商只是产品运营者，负责产品和业务的实现、管理和运营。由于围墙比较高，因此有通信需求的用户只能主动上门找运营商，“请”运营商为他提供通信服务，所以在这样的理念之下，更多的是用户、使用者的概念，而并不是真正意义上的客户。从这个意义商来说，传统运营商只关注于产品和业务实现，关注于安全稳定，也是无可厚非的。只是时代发展了，只做产品运营者，酒香不怕巷子深已经不足以让企业扩展甚至生存下去。
但是这个社会还是提倡专业化分工的，让擅长做产品运营的人继续以产品为中心，做好产品的提供和服务支持，这本身也是价值链当中应给鼓励的，没有必要大家都去争做本不擅长的客户运营工作。产品运营者可以更专注于建设和维护业务和产品平台，与下游合作伙伴协作形成产品和业务，以及将产品提供给需要的客户运营者，或者是直接提供给客户。
特别要说明的是，客户使用产品的过程并不完全属于运营过程，这点是要分清的：客户在使用某种产品的时候，主要是和这个产品平台进行交互！举几个例子：比如打电话是通过运营商搭建的网络，但是具体到某一个电话，还是用户和爱立信或者诺基亚或者别的设备制造商提供的无线、交换、传输等设备打的交道；再比如你在星巴克免费无线上网，是在和星巴克购买和安装无线宽带接入设备发生连接，而和星巴克无关。那么什么是运营呢？你使用过程中遇到了问题，咨询或投诉，或者时候缴费，等等，这些行为才涉及运营。这个问题我解释得有些晚，也可能有些不太清晰，大家可以继续讨论。
最近我对产品运营者的理解也演进和变化了。原来在做NGBOSS规划的时候，我一直坚持的观点是：产品运营者是不应该见客户，是不应该参与面向客户的营销和服务流程的。理由是：客户运营者是为客户服务的责、权、利统一的实体，应拥有完整的与客户有关的信息和数据，如果产品运营者和客户发生了联系而客户运营者不知道，那么客户运营者就无法为客户提供统一的服务。比如产品运营者发起营销，客户直接订购了产品，那么客户运营者不了解订购的前后过程，自然难以为客户提供服务。以前梦网业务中，SP存在不通过运营商而直接对客户进行强行定制，而运营商仅依据SP提供的话单向客户收费，如果客户有投诉，运营商侧没有订购的信息和依据，非常被动。于是移动要求梦网业务进行二次确认，就是在客户订单必须要在中国移动的运营侧确认，然后才是一个有效的订单，这样，虽然这个业务是某个SP提供的，但面向客户的服务（注意，不是使用）是由运营商负责的。当然，还有一个理由：客户运营者拥有全部客户资料和数据，而产品运营者的客户信息是不全的，如果产品运营者直接进行营销，那么不是很容易产生垃圾广告么？
所以，我原来理解，产品运营者是不能对客户直接做营销的。他可以向客户运营者提供营销建议，与客户运营者一起商讨营销方案，但是在实施层面，最终营销还是应该仍由客户运营者发起。直白的表示就是：产品运营者的客户是客户运营者，而非最终客户。
但是，数据业务的发展、互联网文化、社区特性业务的发展，逐渐转变了我的某些观念。从一个角度看，产品运营者在抱怨客户运营者不懂自己的产品，因此不知道如何营销；而且，某个产品运营者所提供的产品只是客户运营者提供的所有产品中的沧海一粟，如何让客户运营者推某个产品运营者的产品呢？尤其是当客户运营者不成熟，还不能完全做到以客户为中心进行营销和服务的时候，产品运营者会在后面看着干着急，好产品推不到需要的客户群中，客户运营者反而成为了业务发展的瓶颈。从另一个角度看，现在已经进入了体验经济时代，很多新的业务应该让客户先体验再订购，而社区内相互推荐产品，在业务使用过程中进行交叉营销等方式也有其存在的合理性。因此，是否应该许可产品运营者去做营销呢？
众所周知，CRM包括售前、售中和售后三个阶段，而售前很大程度讲的就是营销。如果我们的体系结构中设计成为这样：售前的方式实现多样化，可以多点发起，产品运营者也可以为客户提供试用、体验等，但在完成营销行为后，信息、数据、行为等必须提供到客户运营者。而如果客户订购产品，这个订购行可以通过多种渠道和途径受理，但是必须经过客户运营者确认，才能成为有效订单，向客户提供产品才是合法的。这样的设计是不是既不违背客户运营者与产品运营者专业化分工的原则，又改善营销和使用效果呢？
那么按照全新的理念，产品运营者要做的主要工作就包括：产品平台建设和维护、产品提供和质量管理、与下游合作伙伴和合作管理，将产品提供给客户运营者，再加上根据自身产品特征对客户进行一定程度的营销。
那么产品运营者的运营如何做？也是从三大核心流程——帐单流、订单流、服务保障流来看吧。先看帐单流，产品运营者虽然不知道是哪个具体的客户订购了他的产品，但他知道是哪个客户运营者订购，因此要依据与产品运营者事前签订的合作协议，计算出针对这个产品客户运营者需要支付的费用，这是产品运营者的计费，与客户运营者的结算恰好对应。那么产品运营者也并不一定是产品的最终提供者，还需要和他的下游（如SP）进行分成和协作，因此产品运营者还可能会与他的下游企业进行结算。从订单流来看也是类似的，产品运营者的产品管理对象是这个产品运营者自身能提供的产品信息，当产品运营者接到客户运营者的某个订单（这个订单很可能是客户运营者拆解客户的订单之后的某一张订单），也就是说收到客户运营者发送的订购信息请求后，产品运营者根据订单向客户运营者提供产品，若涉及向下游企业发送订单，这个也应是产品运营者该干的活儿。服务保障流方面，产品运营者接到的是客户运营者的投诉或者其他服务请求，而处理的方式我也不再多罗嗦了。
在圈子里一个网友写了篇blog，探讨“中国需要几家运营商”的问题，杨老师也谈到并非所有产品都由移动一家来做。对于这些问题，我的观点也是很鲜明的：如果从客户运营和产品运营分离的理念来看，现在客户运营者的数量也不少，但是都是以区域为单位的，相互之间没有竞争；无论未来是否出现虚拟运营商，这种竞争是围绕客户进行的，应该以市场化的运作机制去推动，带来社会效益最大化。而产品运营者是要适当集中的，以避免资源的浪费和重复建设，目的是提高社会的经济性。而产品运营者又是数量最多的，恐怕是客户运营者的数量的十几倍、上百倍，因为他们每个产品运营者只提供一个或者一组产品，而产品运营者之间是相互独立的。对于中国移动来说，或者对于任何一个运营商，可能都是客户运营者与产品运营者的组合，因为客户运营者和产品运营者各有各的擅长，各有各的专业，开放的心态和行为会把蛋糕做大，成为博弈论中的正和游戏；封闭、惟我独尊的发展模式只能让自己丢弃了一个又一个发展良机，最终被淘汰。中国移动的客户需要全业务解决方案，中国移动自己没有宽带的业务或资源，而网通有，那么中国移动作为客户运营者与客户签署全业务解决方案合同，然后宽带部分由网通提供，然后移动根据与网通的合作协议将部分费用结算给网通，有何不可？大家不都获益？
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