3、构建定制终端常态化销售运营体系
提升3G定制终端营销管理能力，构建定制终端常态化销售运营体系，要在人力资源、管理流程、管理体系上，突破阶段性终端营销的眼界，将终端作为日常运营工作来抓。营业厅实现定制终端常态化销售将极大促进营业厅向营销服务一体化转变。
营业厅常态化销售运营体系的实现需要在人员、制度、硬件、软件四个方面，通过内、外部资源的整合来构建：
(1) 人员：重视对运营商营业厅人员的招聘、签约、薪酬以及培训工作，全面提升营业人员的综合素质和服务形象。
(2) 制度：加强对营业厅定制终端销售的物流管理、产品管理、售后管理，逐步完善对终端销售的考核制度等。
(3) 硬件：充分利用现有营业厅在选点、地址等方面的优势，突出有运营商特点的统一VI和装修，提供用户最直观的优质体验。
(4) 软件：建设终端销售的进、销、存系统和营销管理系统，优化定制终端销售的各项流程。
五、掌控优势内容资源，坚持合作共赢的商务模式
在2/2.5G时代基于短信等增值业务建立起来的价值链是无法满足3G时代数据业务发展要求的。在3G时代，电信运营商必须重整价值链，理顺价值链的各个环节（网络设备供应商、应用软件提供商、SP/CP、系统集成商和终端制造商等）的定位、作用和相互合作关系，而电信运营商必须要占据整个价值链的核心地位。
3G时代与现2/2.5G最大的不同在于价值链的末端出口，从个人客户为主，辅以低层次的集团客户简单应用，转变为个人客户和真正意义上集团客户的复杂应用并重，正是因为这种使用“业务和服务价值”的原动力和需求发生的变化，才使得3G价值链发生质的改变。这也使得竞争范围从主要是运营商层面的市场竞争转变为价值创造联盟层面的集群竞争，促使得生态系统中价值创造联盟的参与各方形成互相依存、共生共荣的融合关系。
而电信运营商要想赢得竞争的胜利，必须在3G业务价值链中占据主导地位，做业务服务标准和应用规则的制定者，同对手在具有战略意义的更高层次展开竞争。3G时代，运营商在继续遵循开放合作的原则，延续现有合作模式的基础上，应加强以下几方面的合作：
1、加强多元化的内容合作模式；
2、重点逐步转移至采购、买断、战略合作等模式；
3、在3G门户以及终端定制、整合营销上多平台立体化的合作体系；
4、需要进一步抓住内容质量非常好，受市场欢迎的优秀内容，更大层面推荐给客户；例如，中国移动正逐步加强价值链资源掌控，并向价值链上游延伸，控股凤凰卫视，为发展3G业务做准备。为了抢占制高点、增加核心控制力，我们建议电信运营商进入3G领域应重点切入音乐、影视、教育、交通、游戏等行业的品牌和稀缺内容。
5、需要大胆合作，与传统领域具有强势品牌，如MTV、麦当劳、环球唱片等加强合作深度，利用传 统渠道共同营销；
6、尝试新模式，探索与重要行业，如新华社、国家气象局、民航总局、国家教委、交管局等国字号的深层次合作。
总结
3G时代的移动通信市场竞争无疑将会更加充分和激烈，作为电信运营商应该关注的也不仅限于市场细分、业务规划、精益运营、定制终端以及价值链合作这几个方面。运营商所面临的考验是多方面的，竞争更是动态的。期待国内运营商能从真正的用户角度出发，认真汲取过去的经验和教训，高瞻远瞩、未雨绸缪，推动3G产业的健康快速发展。