拿什么拯救你，中国卫通？

拿什么拯救你，中国卫通？


　　又是元宵佳节，面对火树银花，我的内心却无比酸涩，为自己更为自己所服务的企业担忧。放眼中国卫通的省市两级分公司，穷困潦倒如皮包公司，裁员在即，关门可期。堂堂之央企的下属机构，犹如爬在玻璃上的苍蝇，前途一片光明，却总也找不到出路。
　　卫通自设置各省分公司之日起，已混沌地走过了四年。基层员工大概都走过了有这样的心路：从当初的受邀到毅然加盟，从百思不解到如今的煎熬，从创业激情到现在的仰天长叹。面对省以下分公司饥寒交迫的窘境，我的苦闷难以言表，我为全国近千名兄弟姐妹不幸沦落为卫通分公司的一员而痛苦，也为自己的近况而羞耻：七尺男儿，上不能报效国家，下不能养家糊口。现实的残酷性还在于基层员工想爱企业，而企业却根本不爱你！
　　我不过是卫通下属分公司的普通一兵，所思杞人忧天，所言谁人理会？痛彻肺腑也枉然。但是，我还想写点文字，检讨历史，留给未来。
　　
　　一、战略忧思
　　
　　中国卫通脱胎于原邮电部所属中国卫星广播通信公司，自诩为运营商的运营商，号称横跨电信、广电、航天三个领域。原来靠着卫星转发器出租带宽，专司为广电和电信提供传输，人头少收入高，闭门度日，据说小日子曾经有滋有味。可惜好景不长，随着卫星发射的相继失利和地面光缆资源的极大丰富，卫通很快沦落为坐吃山空的境地，被人斥责为捧着金饭碗去要饭。
　　惊慌失措的卫通集团决定下凡人间，开荒种地。可是高层们压根就没想清楚，应该种什么样的庄稼，获得什么样的收成。简言之，他们对于电信市场的判断一片混沌，自己能干什么，不能干什么，能在市场上得到什么东西，自己的竞争力、市场卖点、发展前景在什么地方，皆不得要领。拼凑了一些子公司，诸如中寰、中宇等合资机构，收购了上海国脉，业务繁杂七零八碎，机构不成体系。也许当时的集团高层以为，既然别人卖得 IP卡，自己也卖得，更何况“投入少回报快”；他们还也许以为电信业遍地黄金，只要信息产业部的批文在握，就可以蹭一口饭吃。几乎一夜之间组建了各省自治区分公司， 200多个地市级分公司也应运而生。
　　民间有谚：百鸟在林，不如一鸟在手。套用经济学的说法，一鸟在手是高确定的低收益，而百鸟在林则是低可能性的高收益。捕鸟如此，做企业如此。可前几年，集团公司的企业目标算得上冠冕堂皇，标榜天地一体的五大业务版块，啥都想做，啥都没做好。以笔者的基层体会来看，企业战略松散无序必然带来决策上的慌乱和随意。作为一家基础电信运营商，中国卫通根本就不够格，其种种缺陷一言难尽，概括起来就是五个 “没有”：没有一项可持续发展的地面业务，没有一款完整清晰的品牌概念，没有一个顺畅有效的组织架构，没有一套协同指挥的管理机制，没有一支稳定的员工队伍。
　　卫通分公司的基层员工多来自于各电信运营商，不少人是原单位的骨干，他们当中没有一个人是冲着IP业务投靠中国卫通的。卫通各地分公司的人数奇少，不少地市分公司只有一、两名正式员工，所以都具备以一当十的工作技能。加盟卫通各地分公司的人，皆胸怀建功立业的美梦，也都曾天真地设想，IP 业务只是权宜之计，过渡产品而已，他们热切憧憬的是被集团大吹大擂的自导航、GPS等业务。以中国辽阔的疆域、丰富的海洋资源和汽车的迅速普及，卫星导航、定位的市场具有海洋般的容量，何况还有卫星通信和广播电视业务的支撑，中国卫通完全应该大显身手。可事实却截然相反，目前国内的卫星资源处于高度分散的状态，而其他国家的卫星市场却处于高度垄断。各国在国际空间段的市场竞争激烈，而中国大陆正处于内战阶段，这是导致卫通经营和发展的困难重重。在卫星移动电话方面，中国卫通一穷二白：全球星电话是美国的――价格高、亚星电话是印尼的－－信号差，都没有太大商业空间。而在卫星导航方面，中国卫通同样不具备优势。因为GPS的开放性，很多厂商直接在为客户提供服务，卫通在这个服务过程中只充当了小跟班的角色。中国卫通参与的、由欧洲主导的伽利略系统还在建设中，远水不解近渴。除了卫星导航定位依托美国定位卫星外，还需要与中移动、联通进行短信费用结算，实无收益空间。不难想象，中寰、中宇、中卫普信这样的子公司几乎就是贸易公司，从头至尾靠代理别人的设备、产品打发时光。
　　如今集团公司提出归核化战略，主打卫星通信广播电视和数字集群应急指挥调度通信两大主营业务，加快资源重组步伐，形成核心竞争力。这样的选择无疑是明智的，起码过去五大版块的“战略”更有创意。企业成长的动力源于创新，而创新是一件有争议的事情。如果一次创新，毫无争议的全票通过，那么它一定不是创新企业发展模式。笔者反感细节决定成败的这样的论调，倘若战略方向出现偏差，细节越出色越靠近失败。
　　卫星资源整合乃利国利民之举。直播星业务是真正值得期许的朝阳业务，但这需要突破产业政策的壁垒，需要与广电的交叉、融合。如今，广播电视、互联网、手机媒体均在一条赛道上奔跑，但彼此之间仍是对手而非伙伴。中国卫通将最先面临媒体融合的挑战，任重道远且风云莫测。直播星的业务，特别是终端用户是最为丰厚的利润源头，具有极其广阔的市场空间，也是最有价值的融资理由，但以个人观点预测，中卫通与广电系统的争夺胜算较少。
　　卫星发射、运行历来高风险，单纯的卫星广播通信难担整个集团生存的重任。中国卫通要想成长，亟待在产品上保有安全冗余度，需要相当规模的地面业务做匹配。那么，卫通的核心竞争力在哪儿？我不知道哪一项基础电信产品可以维持分公司的持续生存。卫星通信广播，跟省分、市分无关；以现在的营销手法来看， GPS不会成为一个基础电信运营商的主导业务；至于城市应急联动，实际上类似于数据采集，应该是系统集成商的事，除了系统集成、终端设备等一次性的收益外，看不出有维持一个基础电信运营企业生存的可持续收入来源。
　　卫通集团正处于两头为难的境地，没有地面业务不行，却又缺乏相应规模的地面网络。800兆数字集群和与之相关的应急联动业务究竟能走多远，如何形成盈利模式，实在值得商榷。数字集群只是移动通信的增值业务，赢利的空间有限，有无必要建立由点及面、最终覆盖全国的集群网，值得深思。依笔者之见，卫通的数字集群能否如愿以偿，离不开三个基本条件：一是政府发放独家牌照由卫通专营；二是卫通积蓄强大的现金流和人才优势；三是迅速占据行业主导地位并形成相对或局部优势。如果指望借助集群通信过渡到3G以后的的移动通信业，离不开强大的融资能力，更需要钻研移动业务的专业队伍。面对即将到来的三家以上3G运营商的激烈争夺，并鉴于卫通薄弱的人力、物力、财力，这种性可能微乎其微。所以说，以中国卫通的数字集群及其配套的应急联动之路，注定荆棘遍地，所谓山东经验和海南模式，需要很好分析研讨，谨慎为好，不可一哄而上。
　　面对日渐萧瑟的电信市场，笔者赞同这样的说法：单业务经营，无论是固网业务还是单一经营移动业务，只会越来越艰难。电信运营商都渴望全业务经营，因为全业务经营是一个全新的发展趋势，多业务的融合也是消费者的主导需求。站在历史的分水岭上，一边是馅饼，另一边是陷阱，中国卫通何去何从？
　　
　　






　　二、市场反思
　　
　　虎头蛇尾的自导航业务销声匿迹了，GPS项目推广屡战屡败，多数卫通省分、市分已丧失了发展的方向，剩下的只有以单纯的它网IP度日。实际上，卫通大大小小的分公司运营的基础电信业务也仅仅是ＩＰ业务，其他业务均属纸上谈兵。从战略上来说，IP业务损人不利己，是最“欠扁”电信产品，卫通各地分公司一直在走这条不归之路。可从战术来讲，即便是经营IP电话卡，也大有文章。换言之，连小小的电话卡都管理不好，还惶论其他业务？可集团公司根本就没有市场营销观念：我要的结果就是拿回现金流。具体表现在：在营销的４Ｐ中无任何投入，也没有目标市场，甚至连每月每季例行的分析都难一以贯之。急功近利又管理粗放，造成各地代理商招摇撞骗。不知道集团网络部这些年来，有没有计算过在现有市场竞争环境、网络资源、网间结算、话务总量及网元租用成本下的边际利润，有没有过一套最基本的营销模型？我所知道的集团考核指标先是追求现金流，后来改为追求利润，但这是一个不可能完成的任务。在这种浅尝辄止的资金投入和考核导向下，省、市分公司不顾企业形象、社会责任，做一天和尚撞一天钟，使得员工及用户的利益被无限漠视化。
　　卫通集团欠缺组织全国性地面业务的经验，这个集团根本就没有电信运营商的眼界和胸怀，与其他电信运营商相比，好像从来没有过一个大市场的概念，许多“领导”的注意力并不在业绩上。统筹全国IP业务是网络通信部，这个部门有些“四不像，不像市场部、不像网运部、不像建设部，也不像企管部。如此角色，怎么能钻研市场，怎么能懂得市场？不研究市场，何谈经营？从集团到省分公司的市场部全是摆设，不知道自己该做什么，做好什么？找不准自己的定位，焉能给市场一个明确的定位。这些部门的工作内容大概如下：根据领导要求的计划目标下达市场指标——分派到省分公司——加一点码分派到地市分公司，然后万事大吉。市场部门距离市场太远，与其他部门不交流沟通，不了解省分公司的真实状况就下计划，然后对照指标收集统计数据，无所谓真假，无所谓对错，一切都推着干，四下去救火。这样的情境，从上到下都是一本糊涂帐，从里到外都是烂摊子，不出江苏这样的乱子才怪。
　　IP业务应该认真反思。卫通的IP卡经常比铁通的折扣还低，有的地方甚至低于2折。折扣2折意味着什么，意味着传统长话在卫通的NGN上每分钟收费只有6分钱，这恰好是支付别人网间结算的费用，诸如电路租费、人工成本、房屋水电的花销全都没了着落。竞相压低折扣从一开始就变成了卫通的毒药。全国200多个NGN结点，一天天一月月一年年，分分秒秒都在亏损。为了出政绩，也为了小团体的利益，许多分公司只能饮鸠止渴，不断降低折扣来寻找市场，甚至狂甩1折多的电子数据或所谓的“联名卡”，寅吃卯粮逼得利润为负，……谁之过，谁之错？错在各省分公司，错在各地缺乏全国一盘棋的自觉性？请问，集团有一套行之有效的制度吗？这些制度对各个省区有约束力吗？集团所有的应对措施都是马后炮，“领导”都是事后诸葛亮。网络部连低价倾销都无能为力、后知后觉，还能何面目奢谈生存和发展？
　　网上有文《铁通之痛》，用了很大的篇幅述说互联互通之痛。其实，卫通分公司从呱呱坠地之日起，互联互通之痛丝毫不亚于铁通。且不说分公司开办之初的种种艰难，单就是主导运营商旷日持久的打压也难招架。主导运营商不约而同地通过修改局数据限制卫通的IP接通率，全阻，单通、断音、无回铃、电路接通却无法通话等花样繁多的网间故障，每时每刻公然发生。除了烧香拜佛以外，各地分公司还能什么好办法。互联互通问题实际上是实力的角逐，也体现了公共关系的影响力。可是在这个问题上，集团公司从来没有哪个部门认真应对此事，管理层听之任之的不作为和避实就虚的态度，只能说明缺乏起码的责任意识。
　　双G业务应该好好反省，以中国国土之辽阔和市场需求之多样化，中寰的产品方向对头，但实际效果极差，几乎毫无渗入深度。放眼汹涌而至的汽车普及浪潮，有关车载导航或GPS的业务，理论上拥有天文数字般的市场纵深。大中城市的交通难题令人头疼，无所不在的塞车现象在呼唤着新的技术应用。几年过去了，卫通的这项业务仍没有一丁点的规模。实事求是地讲，中寰公司的双G项目一直在自欺欺人。最初从韩国引进的自导航早就销声匿迹了，而GPS系统的问题一大堆，数年间竟无实质性进展，所有的许诺不过是昙花一现的礼花，腾空而起之后，只有一片黑暗。中寰公司从来没搞出过什么像样的产品出来，从硬件到软件没有一样东西是自己的，终端产品价格奇高，拿什么去竞争啊？就是捡别人的残羹剩饭都不合格！一方面，中寰人员走马灯似的轮换，厂家代表飞来飞去，平台的大小毛病不断，响应能力和支撑力并无真实的改观；另一方面从无投资，只想空手套白狼，逼得各省只有挤占IP业务微薄的成本去争取市场。中寰却俨然各地分公司的上级，沉湎于发号施令之中，分公司只有付出，没有回报，无非是做个接待处，接机送站而已。难怪有些省区分公司要弃中寰于不顾，另起炉灶拓展双G，自寻出路实属无奈之举，饥寒交迫、嗷嗷待哺啊。由于中寰GPS项目的种种短视和浮躁，即便有定单也难争取，就这样还想做一锤子买卖。天底下的商家，哪有卖一份就赚一份的便宜事？要知道，通信业的规律在于长线投资和持久回报。中寰固然面临着资金极度短缺的难题，但由于充斥着急功近利的思想，加之市场开发隔靴搔痒，使原本有限的资金都用于无用功上了。如此恶性循环，哪还有什么品牌效应、性价比可言？仅凭三寸不烂之舌就想开展业务，真乃白日做梦。以省分公司的实践来看，凡是埋头拓展双G项目的向来没有好果子吃。
　　笔者不了解其他子公司，仅就IP和双G业务来思考，深以为集团的小农意识甚浓。企业以赢利为目的，是尽人皆知的道理。但有时候，现金流比利润更重要。现金流之于现代企业，犹如氧气之于人体一样。现在的市场竞争，不是说资不抵债才叫破产，失去了现金支付能力才最可怕，只有把产品先推广出来，满足用户的个性化需求，用户才能喜欢你的产品、依赖上你的产品，才能够把实物转变回货币，形成资金持续而良性的流动，企业才有壮大的可能。笔者呼吁，集团层面认真评判中寰、中宇之类的子公司，彻查一下原因，不听空话大话，只消收集总结几个竞标失利的案例就足够了。
　　世界上从来没有常胜将军，企业不是不可以吃败仗，但是失败应该物有所值，要输得明明白白。在集团公司决心撤离IP战场的时候，在双G业务实为鸡肋的情况下，应当系统地检讨检讨，从中吸取教训。如果卫通集团公司还指望做一家独立的电信运营商，有必要反思观念上的短板和管理中的弱肋。失败乃成功之母，失败并不可怕，就怕糊里糊涂地开始，又稀里糊涂的结束！