2008年中国首席财务官论坛 5月7日在北京举行，百度财经进行了现场直播，以下是百度财经从现场发回的报道：

　　主持人：接下来，让我们请出来自摩托罗拉的CFO Donal Breen先生。

　　Donal Breen：非常感谢此次论坛邀请我在这里做一个演讲，我的话题是“机构重组对CFO的提示以及影响”。

　　在我演讲之前，我想简要地跟大家介绍一下我自己的背景。今天我是担任摩托罗拉中国区的CFO，摩托罗拉在中国的运作非常成功，我们有1万多名员工，财务部门有400多名员工。我们摩托罗拉算是美国进入中国最早的公司之一，我现在在中国工作了18个月了。之前，我还曾经在爱尔兰工作过，之后去美国的摩托罗拉，之后又去欧洲了，又来到了中东，后来又去了美国，之后又跑到中国来了，挺曲折的，过去的18个月都待在中国。

　　机构重组对于CFO的影响。摩托罗拉公司经过了很多的机构重组的过程，现在我们想把公司主要分成两大业务部门，一个是手机，接下来是除手机之外的其他的业务。大概是要花上一年的时间，但是我今天的演讲并不是在讲这个方面，我讲的可能更多的是借鉴其他的一些公司，还有在这个过程中最基本的原则，以及对于财务方面的影响。(播放VCR)

　　这是一个印度的现实的场景的拍摄，有一个特别的市场，就是在铁路上的。然后，曾经这一段铁路被停过，但是后来又重新开通了，因为那儿的人不得不按照这种方法去生存。这就是我想跟大家传递的，任何一种生存方式，任何一种去适应客户的方式，都有可能存在。那么，如果出现了这种情况的话，你就要不断地去适应。

　　那么，在机构重组的过程中，什么时候去考虑机构重组？要考虑的一些因素、具体的计划，还有人力资源的考量。公司内部的员工，还有公司外部的人员的融入，还有对于一些公司还意味着国际的影响，不仅影响到你所运作的国家，同时还对与这个国家打交道的一些国家的影响。

　　那么机构重组之后的管理，尤其是人力资源的管理，尤其是留在公司的人员的管理，特别是重组之后留在公司的人员的管理。我给大家举一些例子，比如说IBM、苹果、P&G等等他们在机构重组中所取得的成绩。

　　这张简图是在机构重组中不应该做的。不是说把一些业务直接外包给其他的公司，就像是一个银行，他不可能把自己的一些机构直接外包掉，不管这个部门和业务是多么地复杂。还有，就是在机构重组的过程中，不应该对员工所做的一些事情。

　　什么是机构重组呢？这是一个公司管理方面的词汇，是对公司整个架构的一个重新组织的过程。如果是公司出现了任何的困难，机构重组可能是一种解决问题的方法，或者是如果你雇佣了一个CEO，也可能直接会涉及到机构重组。到最后，如果是成功的机构重组的话，那么公司就会更加地高效，组织将会加强核心业务的竞争力，甚至可能是通过私募资金来实现这种重组。有的时候，私募资金进行的机构重组，反映得速度会更快一些。

　　为什么要进行机构重组？对于CFO来说，对于公司的文化、绩效要不得不发生改变的时候，很可能是由你促进改变，很可能是通过机构重组进行的，这直接涉及到了公司的战略和市场的策略。

　　你发现公司的业务在北美不再增长了，可能增长是在印度或者是中国，你要向盈利的地区转变。还有外包，在过去的5年中进行得非常迅速，而中国是外包主要的对象国。像摩托罗拉很多的工厂都搬到中国来了，这主要是由于低的劳动力成本的使然。

　　人们想要省钱，以更加高效率的方式管理公司，这是机构重组的很重要的原因，同时需要很多的现金流。需要很多的资金，使得自己的财务报表有一个更加良好的表现。有一些资产可能闲置了，那么通过机构重组的方式进行处理。在这个过程中，财务部门的人员起到很重要的作用，需要重新去考虑自己债务的组合。

　　我知道美国很多的航空公司就是在重新和银行商讨他们的债务安排问题，这也是机构重组的一种方式，而在这个方面，如果财务部门的人做好的话，可以为公司创造很大的价值。在机构重组之前，要考虑的一些因素，最主要的是时机的选择。

　　选择的这个时机，不可能是忘记做出的，不可能影响自己最主要的业务的运作。同时，这也是对于员工来说非常敏感的一个话题，不应该是在国家中固定的法定节日、假期的时候做出。还有一些政府方面的因素，以及对于客户的影响。在机构重组之前，还有一个因素，就是这种机构重组的方式最好是一次性能够成功的做出。不能够通过机构重组，有很多重复的步伐而对最终的运营利润造成影响。同时，这种重组要和公司整体的策略和目标是一致的。

　　首先，要考虑公司的宏观的策略是什么，那么机构的重组是否与其是一致的，还有一些最核心的因素。要有一个很好的沟通计划，如何和员工去沟通，供应商、销售商、客户去沟通，最为重要的就是和员工去沟通。要先有这些计划，然后再去进行重组。要劝服自己的员工，出现了机构重组之后，优秀的员工仍然能够留在公司里面，这样才能进行机构重组，确保是能提高公司效率的。

　　我想跟大家具体介绍一些机构重组中的步骤，首先就是策略。比如说你想在中国方面的业务增加20%，那么这究竟是针对几年的时间所做出的，而中国的业务部门增加20%，是否意味着其他的部门要相应地缩减。还要考虑核心的最顶层的管理人员的组成，是否有一些变化。很明显，机构重组对于很多的管理层来说，这是需要考虑的，你要考虑机构重组剩下的人表示什么。而且，要制定出策略，要适应公司的发展。

　　那么，接下来是新兴市场的发展，我要取消的产品和保留的产品是什么。还要执行这个计划，而且要有流程性。接下来就是财务的步骤，从现有的角度，要分析财务的结构，比如说现在是北美和中国的成本结构，销售价值和人力的裁减。

　　还有，在开发方面，你今天可能会花到2000万美元，那么下一次你想增加到5000万美元。那么，相应地如果你想在美国这个方面减少，从2000万美元减少到1500万美元，其中节省下来的研发费用，想放到中国去，要把策略制定地非常详细。

　　接下来，就是在详细地步骤中，你会发现这些直接涉及到你的员工，如果涉及到了人力的增加或者减少，那么要为每一个增加和减少的人员有充分的理由去证明，是和计划和总体结构是挂钩的，否则的话，就没有办法实现财务上的成功。只有细节上的安排，才能证明财务是和公司的成本是直接挂钩的。

　　同时，要把这个计划做得足够详细，才能具体地解释每一个美元的作用。否则，就会出现宏观上你提供了一个给CEO的策略，可是微观上你是解释不清楚的。

　　在这个环节上，最为重要的是沟通的环节，而且沟通的时间也要进行很好地选择，到底什么时候去跟大家说这件事情。

　　接下来的一步，也差不多是最后一步了，就是要对这种做法的效率进行跟踪、评估。一些策略的做出，还有初期的内部计划的做出，你要随时的回顾上一步的安排是否有效。这样，才能够确保每一项的做出，都是跟公司的宏观目标是相一致的。

　　还有像在中国的很多国际性的跨国公司来说，要考虑国际的影响，机构重组在国际上的影响。比如说你想在美国裁减员工的人数，做起来非常容易，只要按照法律去做就可以了。同时，美国对于性别平等是很重视的，所以你要注意这个问题，这样员工的裁减是非常简单的。

　　有一些公司裁员的力度是非常大的，而且这么大的力度在很短的时间就做出了。但是，你在欧洲的一些国家，比如说在法国和德国，如果你按照美国的方法去裁减，这个过程中会受到很多的政府因素的影响。同样的裁减在美国几天就可以了，但是在欧洲的一些国家大概要花上几个月，要考虑自己所管辖区的范围以及当地的文化。另外一个可能影响你的工作，就是政府可能给你一些税务上的激励措施，让你去某一些地方，但是你不想在这个地方继续下去了，想进行裁员，你要重新挖出和政府签订的税收条款的协议。

　　还有一些是你在市场上站得脚跟非常稳了，你要考虑到如果你裁员的话，对于你品牌的形象影响是怎么样的，会不会有当地的员工的投诉、抱怨，那么这会不会对公司的业绩造成进一步的影响。

　　另外还有人才的因素，像在美国不会感恩节进行重组，在中国我们也不会春节的时候进行重组，所以时机的考虑也是很重要的。另外一个是大规模的组织的关闭，对于组织可能会达到一个振荡的效应。如果这个企业，预期的消息漏出去，我们的市场当中可能会有一些相应地谣传等等。所以，在这个过程当中，你可能实际上要比较透明，但是有的时候也不一定是坏事，所以沟通方面是很重要的。你要有一个很明确的沟通的机制，沟通的时候找谁，有什么沟通机制，我们的高管一定要做好沟通的工作。

　　比如说有一些人，他是有一些员工持股的计划，或者是有一些员工裁到了，是不是对于企业有奖金等等。另外一方面，我们是不是有法律法规的要求，特别是所在地的法律法规的要求。那么，有一些人他可能对于你的重组，他们觉得好像重组是导致了他的职位很可能会损失，有一些人会认为是很正常的事情，有一些人认为是补偿的事情，他们是无法接受的，甚至可能有一些反弹或者是各种各样抵抗的运用。那么，作为高管你对于这个要处理得比较妥当，即使你的企业当中有不满的人，你要很好地理解他们，甚至是接受他们。

　　但是，对于我们的高管，你们应该花更多的时间与员工沟通，告诉他们我们积极的一面，告诉他们我们的企业更加有效率，对于大多数的人更加有收益。那么，对于员工持股的人，可能企业有收益他们也会有收益。

　　我们的财务，实际上它是参与了所有的企业的重组方面的工作，比如说你要重组的话，你肯定要参与决策，有多少人我们要进行裁员，有多少人我们要留下。而且，特别要考虑比如说是大型的企业重组的话，你要考虑在某一个国家和某一个地区，你是要考虑把它关闭还是考虑这家企业投资，所以我们的CFO是有一非常深入的参与的。另外，你要非常明确地理解，我们重组之后是不是能够实现我们设定的重组之后的里程碑。而且，什么时候收回成本，什么时候实现收益？而且，重组之后有一定的过渡期，你一定要有这个考虑。

　　那么，从财务的角度来说，我们企业的重组不一定总是坏事，企业的惊险也不一定是坏事。大家希望我们不断地扩容和增长，所以有的时候重组并不一定是坏事。

　　另外还有一点，有许多老牌的公司，他们有多年的历史了，有的时候他们认为有一些职务的部门建立的时间比较长，是一些老牌的部门，我们重组的时候，这些部门不能动，里面的员工也不能动。这样的组织，他们有这样的构成的话，可能是无效率的。因为我们重组的过程当中是非常公平的方式，而且我们的重组是可以去动这些所谓的老牌的部门的。

　　而且，如果我们这个企业的重组能够做得非常好的话，可以为我们节约大量的成本和支出。下面，我想简单地讲讲已经重组过的企业，以及他们重组后的结果。

　　首先讲一下摩托罗拉。摩托罗拉已经有80年的历史了，也是一个产品的创新者，他也是设计了手机、广播、收音机，而且我们许多人用的设备都是摩托罗拉的，像卫星的使用方面摩托罗拉也是一个创造者，像我们的手机也是他的一个业务部门，当然除了手机之外还有很多的业务部门。

　　那么，摩托罗拉的重组是比较成功的，但是在成功的背后，业绩也会受到一定的影响。实际上，摩托罗拉出卖的最大的业务部门是半导体的业务部门，几年之前半导体是占到了大量的资产，当时我们把它卖掉了。去年我们购买了数据终端的业务，现在它在杭州，这对于企业来说，有的时候有扩张，有的时候有收缩。

　　那么，对于一个企业来说，要不断地充满活力，要有灵活性不断地调整自己，这样才能够在市场当中生存。当时，我们设计出这个手机的时候，我们是占了巨大的市场的份额的。但是，随着时间的推移，在手机方面我们并不占市场的先机了，因为我们许多的技术还是基于过去的旧技术，并没有开发出适应市场的新技术。我们每次变革的时候，这个变革要是有意义的，变革不是一次性的活动，重组也不是一次性的活动，它要适应社会的活动。