问题的提出
近年来，一些电信企业在市场竞争中忙乱无序，疲于应付，经营上出现诸多短期行为，绩效欠佳；有的企业面对严峻的经营形势，发展战略缺乏全局性、前瞻性和稳定性，管理机制盲目求新，管理方法简单粗放，资源配置失当，导致基层企业和员工持续处于高度紧张的“应激”状态；即便是效益持续高速增长、业绩一枝独秀的企业，也值得考究以下问题：这些看似辉煌的经营业绩究竟是以何种代价取得的？或者说耗费了多少经济资源和社会资源才取得了这种效果？进一步地，这些业绩有多大程度上是真正依靠企业家的才能和企业自身的管理创新获得的？事实上所处的行政垄断地位所造成的社会福利损失如果计入其业绩核算体系，结果将如何？由于取得企业相关数据困难甚至不可能，上述问题暂无明确答案。但可以肯定，忽略类似的外部成本在一定程度上会掩盖企业的真实业绩。
上述情况可归结为管理有效性问题。对电信运营企业来说，上述问题的产生可能由三方面矛盾所致：
（1）企业管理水平与发展环境不适应的矛盾。当前，电信企业的运营在技术、业务、市场、体制和生产要素等方面面临的变化太多、太快，特别是境外上市公司受到国际资本市场、国内市场竞争以及来自国家主管部门的经营业绩考核等多重制约，而企业的管理水平、运行机制、人员素质与之尚不适应，难免在管理方式方法乃至重要决策上出现一些问题。
（2）企业发展与管理的矛盾。近年来，各级电信企业普遍实行严格的经营业绩考核制度，各种监管、控制和奖惩办法应运而生。如果业绩指标不切实际，在业绩至上的管理导向下，容易诱发管理问题。要么管理失去规范，为了完成业绩目标不惜代价；要么玩技术操作游戏。美好的管理愿望有可能结出预想不到的苦果。
（3）严峻的经营现实与理论储备不足的矛盾。面对持续的经营压力与挑战，一些企业试图通过各种形式的管理体制机制创新解决现实问题。但我们的一些管理者对管理理论和管理方法的认识还没有达到应有的水平，对各种管理模式和管理方法的本质要义、适用条件及与中国国情和企业情况的适合程度缺乏足够的认知。理论储备不足难免出现管理“跟风走”的现象，而对管理措施的执行情况缺乏跟踪、评估与反馈，则影响了管理效果。
可见，电信企业不仅存在管理有效性问题，而且有其产生的条件和依据。因此，研究与把握企业管理有效性的影响要素及作用机理，对于企业沉着应对挑战与风险，持续提高经营业绩，增强市场竞争力，具有一定的指导意义。
管理有效性的内涵
企业管理有效性指企业的有效产出与所耗费的经济资源的比较，其内涵包括管理效果和管理效率两个方面。管理效果指管理实现预选目标的程度，反映管理活动的结果，主要体现为“做正确的事”；管理效率指管理活动的投入产出关系，主要体现在“正确地做事”。效果与效率的统一构成了管理有效性的主要特征。
管理效果如果出现方向性错误，效率越高，对绩效的负面影响越大，只有二者同时为“正”且尽可能高时，才能取得合意的管理绩效。当管理效果为“正”时，存在一个管理方法择优的问题，因为在初始条件一定的情况下，管理水平和方式所决定的资源配置方式对绩效影响很大，可能有多种管理方式都能够达到正向效应，这就需要研究并选择最佳至少是次优的管理方案；而且在管理效果为“正”时，提高管理效率意味着或者以较少的资源投入取得同样的绩效，或者以一定的资源投入取得尽可能高的绩效。
管理有效性的决定要素及作用机理
企业文化与企业战略、管理过程、管理方法共同决定了管理效果。其中，企业文化通过作用于其他三个要素而影响管理效果，后三者反作用于企业文化，并各自直接影响管理有效性，且三者之间又相互联系和制约。
◇企业战略与管理有效性
企业的战略选择决定着企业的发展方向与路径，直接影响管理效果。战略管理理论启示我们，在事关企业发展的方向性、全局性的战略管理方面，首先，要明确战略管理的目标，即谋求企业的长期生存和持续稳定发展，并不断获得竞争优势。其次，要认真研究判断企业所处的外部环境。在日益复杂多变的环境条件下，企业不仅要适应环境，而且要有一定的前瞻性和主动性。第三，要认真研究分析企业内部的资源和能力状况，找准自己的优势与劣势，有无核心竞争力和核心资源。在此基础上，制定明确的战略目标，指明未来的发展方向，合理配置资源，协调各种组织要素，并指明实现战略目标的路径与手段。